华丽蝶变站在十四五起点解析济源钢铁年改革(2)

拓宽多样化人才培养通道。济源钢铁的人才队伍基本划分为四大类，分别为管理干部队伍、技术骨干队伍、技能人才队伍和外聘专家队伍。对于工艺类大学本科毕业生工作满3年（工艺类硕士研究生以上学历则可直接参加考核），且通过考核的情况下，按照所学专业、岗位需求、个人意愿分别进入管理干部队伍和技术骨干队伍两大人才培养通道。进入相关人才培养通道后，按照济源钢铁有关要求按期考核。技能人才队伍通道主要针对生产一线职工设置，其选拔流程为生产一线职工在获得高级工资格的前提下，无论是否已获得社会统一考试的认证，均需参加济源钢铁组织的复考，复考通过可获得技师资格认证，并接受每两年一次的考核。在通过每两年一次的考核和济源钢铁组织的高级技师选拔后，则可获得高级技师认证，享受高级技术人才相关待遇。

此外，技能人才若未能通过两年一次的按期考核，则按照相关规定进行降级，待遇随之下降。

激励机制变革贯穿始终。济源钢铁在人力资源体系建设方面始终坚持激励政策贯穿始终的原则，其主要表现在以下四个方面：第一，职工平均工资在济源市处在中上游位置。第二，待遇向生产、销售等一线人员倾斜，相同级别的人员，生产、销售岗位待遇要高于机关各处室岗位。从平均收入看，销售人员平均收入是全体员工平均收入的1.5倍左右。第三，针对企业骨干设置的梯级奖励措施。济源钢铁职工进入企业骨干行列后，人力资源部门根据其所属层级在工资中增加相应的津贴、奖励等项目，形成常态化制度按月发放。企业骨干层级提升后，其津贴、奖励按照相关规定相应增加。第四，企业骨干可享受配股政策。济源钢铁职工进入企业骨干行列后可按照2019年股改政策享受相关配股政策，年末按股份获取分红。按照2019年情况，分红平均占企业骨干年收入的60%～70%左右。

(二)研发支撑体系变革为企业发展不断提供新动能

20年来，济源钢铁实现了从最初只能生产4个钢种产品到目前可以生产八大类品种，超过500个钢种（四分之三的产品采用企业标准），实现了普钢向优特钢的成功转型。济源钢铁的成功转型，一方面与其企业发展战略长期保持稳定，下大力气进行研发投资和装备升级有关；另一方面也与其研发支撑体系变革有关，济源钢铁精干扁平、高度协同的研发支撑体系为企业发展不断提供新动能。

精干、扁平的研发支撑体系。济源钢铁的研发体系共分为两个层级，公司一级设立科技处和研究院，实际上是两块牌子一套人马，其主要职责分为四方面：第一，工艺技术管理；第二，新产品研发；第三，组织技术营销和非常规合同的评审；第四，科技管理（政策解读及与政府有关部门对接）。公司级以下研发体系为分厂工艺技术科，其主要职责有两方面：第一，分管本厂的工艺技术相关问题；第二，配合科技处，并协调车间工艺技术人员、现场工程师参与非常规合同评审。济源钢铁研发体系主要集中在公司一级，公司科技处共有25名职工，其中专职技术人员20人。2019年，济源钢铁共申请专利数30项，并参与多项国家级、省部级标准的制修订工作。

高度协同的研发支撑体系。济源钢铁每周五下午例行召开由科技处牵头，销售公司、生产厂主要负责人及部分产销一线骨干员工参加的产销研联动协调会，协调会主要内容分为三大部分，分别是订单评审、协调生产和售后问题处理，其中订单评审是重中之重。订单评审环节首先对销售公司拟承接的订单进行分类，对于常规合同按照惯例协调生产厂排产。对于非常规合同（例如大客户的新品种小批量合同），生产厂负责人及一线骨干员工负责评估当前产线是否具备生产该订单的条件，科技处负责评估产品是否具备长远市场生命力，销售公司负责评估订单产品的市场前景。三方均无异议，销售公司方可按照起步预定量承接订单。上述流程的优势是可以将非常规订单中具有长远生命力、较好市场前景和企业目前技术条件可达成的订单筛选出来，最大程度避免生产、销售、研发三方从自身最大利益角度出发，最终得出最坏结果的情况。而上述流程的难点在于三方在意见未能达成一致的情况下，仍能在后续工作中继续合作而不生嫌隙。主要原因是济源钢铁通过改制这一底层设计的变革，激发了生产厂的积极性，并采取将售后服务归口到销售公司的措施，有效抑制了销售公司为创业绩而盲目接单的冲动，增强了其全局观念，最终使各方利益统一到有利于企业发展这个总目标上来。

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